Насущные проблемы и полезные советы: чего не хватает современным инхаус-юристам и юристам-консультантам

Проблема № 1: Как донести до сотрудника, что его главный клиент – компания и бизнес-подразделения?

Опыт Максима Арефьева: Не пренебрегайте личным примером.

«Самое показательное – это личный пример. Психология такова, что если человек видит другого на высокопоставленной должности, он сознательно понимает, что это непросто так. Это означает, что человек своей работой и историей подтвердил и доказал, что заслуживает этого места», – считает Максим Арефьев.

«С самого начала моей карьерной лестницы я работал на результат – начинал в «Пятерочке», когда она еще не входила в состав группы Х5. И никогда не понимал, как можно работать на бумагу. У меня не было ни одних переговоров, в которых я бы не участвовал. Никогда не отдавал инициативу в переговорах своим менеджерам. Для меня истина в последней инстанции такова: юрист – это самое знающее лицо в компании. Он знает все: право, экономику, бухгалтерию… Он сталкивается в своей работе со всеми проблемами. Юрист – тот человек, который может максимально оперативно, зная все сильные и слабые стороны компании, успешно переводить переговоры», – добавляет эксперт.

Проблема № 2: Нередко юристы излишне консервативны в работе и боятся рисков, что приводит к потере эффективности. Как это вовремя обнаружить?

Опыт Алексея Карпенко: Вспомните «бородатый» анекдот, и станет все понятно.

 Сын-юрист приходит и говорит отцу:

– Папа, я наконец-то выиграл это дело!
– Дурак! Это дело кормило четыре поколения нашей семьи…

«К сожалению, в консалтинге встречается два типа консультантов: первые «набивают» часы и выставляют большую цену. Вторая группа действует по принципу: «Мы ни за что не отвечаем». Поэтому в договор включается такое количество оговорок, защитных механизмов и прочего, что его невозможно исполнять. При этом консультант считает, что он действует в интересах клиента», – говорит Алексей Карпенко.

Что касается анекдота, эксперт подчеркнул, что это классика, которую знает каждый юрист. Шутка была актуальна как 30 лет назад, так и сейчас. Кстати, по мнению Алексея Карпенко, это проблема не только российского консалтинга, но и зарубежного.

Проблема № 3: Рутина может «съесть» даже самого стойкого юриста. Как не дать сотрудникам работать «по накатанным рельсам»?

Опыт Максима Арефьева: Дайте подчиненному представить, что именно он, а не клиент, принимает решение. Это изменит его отношение к делу.

«Текучка – на самом деле, большая проблема. В рамках ежедневной работы руководителю сложно посвящать день «мягким навыкам» и работать со всей командой, поддерживая огонь и инициативу. Приходится точечно заставлять себя заглядывать в конкретные проекты, которые ведут те или иные юристы, но не из-за недоверия к качеству работы. Так, я погружаюсь в дела, пытаюсь разговаривать с сотрудниками о том, хотели бы они сами получить такой ответ, что только что дали. Один из удобных инструментов, которым я пользуюсь: говорю – представь, что ты не отвечаешь менеджеру другого отдела, который сидит в соседнем офисе, а это твой бизнес. Представь, что это не дядя получит информацию и будет ее изучать с ошарашенными глазами, а это ты принимаешь решение, и это твои 50 миллионов положили в риск. При этом ты знаешь, что если реализуешь проект, на голову станешь лучше конкурентов, достигнешь более высоких экономических целей. Когда человек начинает задумываться, что это – его деньги, то такое образное мышление заставляет включать энтрепренерский подход. Меняется отношение человека к делу», – считает эксперт.

Проблема № 4: Менять отношение к делу нужно, очевидно, внутри компании. Но как это делать с уже сложившимися специалистами, которые приходят с общего для всех рынка труда?

Опыт Алексея Карпенко: Принимая на работу нового сотрудника, честно скажите ему, что будете переучивать и менять менталитет.

«На стадии приема в компанию я предупреждаю людей, что их будут переучивать. При этом навыкам только во вторую очередь, в первую – менять их менталитет. Я говорю открыто: вы – испорчены юридической средой, так же как и я когда-то. Это недобросовестность, побег от риска, нежелание достигать результата, желание, чтобы тебе все принесли на «чистых мячах», как говорят в футболе. Я понимаю, что это проблема образования, среды, предыдущих мест работы. Поэтому на входе предупреждаю: мы будем ломать этот подход и переучивать. Если вы готовы, вперед. Нет – нам не по пути, независимо от того, насколько вы хороши», – рассказывает Алексей Карпенко.

«В начале к сотруднику прикрепляется наставник, также есть испытательный срок – три месяца. При этом с заключением контракта прием на работу не закончится, он подойдет к концу, когда сотрудник выдержит испытательный срок. Наставник будет объяснять, как с точки зрения компании себя вести: как должен консультант поставить вопросы перед клиентом? Какое решение он должен принять, получив эту информацию? Как вести себя на встрече с клиентом? Как сформировать позицию? Не с точки зрения права, а идеологии, результата, практичности, честности и откровенности», – добавляет Алексей Карпенко.